Dienstag, 13. Dezember 2016

Vom "Workaround" zur effizienten Projekt- und Teamführung - ein Erfahrungsbericht.

In der Blogparade "Klassisch, agil oder egal: Ist ein Projektleiter mit jeder Methode erfolgreich?" stellt das PM die Frage: Was wichtiger ist: die Projektmanagement Methode oder die Persönlichkeit des Projektleiters?"

Die Frage beantwortet sich für mich in der Erinnerung an ein unlängst abgeschlossenes IT Projekt. Vielleicht kennen Sie die Situation, dass ein Projekt in „Schieflage“ geraten ist. Schnell wird nach einem „workaround“, der Ursache und dem Schuldigen gesucht. Die Ursache wird abgestellt, der Schuldige benannt, vielleicht ausgetauscht. Eigentlich sollte das Problem behoben sein. So die Annahme. Und  … das Problem bleibt bestehen, hartnäckig, über Tage, Wochen, Monate …

In einem solchen Projekte habe ich eine interessante Beobachtung gemacht. Bei dem Wechsel eines Projektleiters trat ad hoc eine Änderung ein. Das Projekt lief. Was war anders als vorher? Der neue Projektleiter änderte die Art und den Inhalt der Kommunikation. Er wartete nicht auf ein Ergebnis, auf einen Meilenstein. Er intervenierte direkt. Er intervenierte sobald er den Eindruck, das Gefühl hatte, dass das von ihm wahrgenommene Handeln der Beteiligten das im Projekt angestrebte Ergebnis gefährden könnte.

Dabei kommunizierte er mit den Beteiligten über die Störung, über Termine, Aufwände, Arbeitsstände, die Qualität UND über seine Gefühle, seine Wahrnehmung bezogen auf die Motivation und das Handeln der Anderen. Das Ergebnis war erstaunlich. Widerstände die dazu führten, dass Arbeiten immer wieder wiederholt werden mußten, wurden ausgeräumt. Blockaden gegen die Entscheidungen Anderer wurden vermieden oder verschwanden. Die Effizienz und die Qualität in der Zusammenarbeit stiegen auf ein Vielfaches. Der Kommunikationsaufwand dagegen, die Zahl und Dauer der Meetings, sonstiger Besprechungen und E-Mail Korrespondenz sank signifikant.

Tatsächlich hat der Projektleiter durch diese Art der Kommunikation das Modell des Projektmanagements um die Komponente erweitert, die ursprünglich dazu führte, dass solche Managementmodelle überhaupt eingeführt wurden und wegen ihrer Störanfälligkeit regelmäßig – oft ohne nennenswerte andere Ergebnisse - durch neue Modelle und Strategien abgelöst werden. Er berücksichtigt bei der Führung des Projektteams die Grundmotivation des menschlichen Handelns. Damit vermeidet er, dass die Beteiligten bei einer Störung ihrer Bedürfnisse ihre Energie und Aufmerksamkeit aus dem Projekt abziehen, weil sie diese für die Wahrung, Sicherung oder Wiederherstellung ihrer Bedürfnisse brauchen.

Für die Projektleiter, Scrum-Master und Führungskräfte die prüfen wollen, ob und wie sie diese Führungskultur und Techniken für ihr Projekt-, Prozess- und Team-Management nutzen können, steht das Konzept des „ErwartungsManagement®“ als kostenloses Whitepaper zur Verfügung. (Whitepaper bestellen).

Mittwoch, 1. Juni 2016

Agil oder Traditionell - wie sich die (Management) Kultur auf den Projektverlauf auswirkt.

Warum die Digitalisierung, Industrie 4.0 und auch Großprojekte nach mehr Führungskompetenz und Kultur im Management verlangen. Aufmerksamkeit als Schlüssel für hocheffiziente Projekt- und Teamführung. Ein Erfahrungsbericht.

Managementmodelle und Ihre Grenzen. Was heißt hocheffizient? Was ich in diesem Kontext meine ist, dass sich z.B. ein monatelanger Streit im Team, mit Behörend oder Auftraggebern in Minuten lösen lässt. Das Störungen im Projekt oder Prozess ad hoc, bei ihrer Entstehung erkannt und gelöst werden. Das einzelne Abläufe um ein vielfaches verkürzt werden - und dass ohne aufwendige Investitionen, ohne Schnittstellen- oder Abstimmungsprobleme. Ein zentraler Erfolgsfaktor für die Effizienz ist die Motivation der Beteiligten/ Stakeholder. Mit anderen Worten, wie gut gelingt es den Führungskräften Störungen und Verletzungen in der Motivation ihres Teams zu erkennen, mit diesen umzugehen und so mögliche Eskalation zu vermeiden. Eine Eskalation abzubauen, Verzögerungen wieder aufzuholen ist aufwendig, schwer und oft teuer. Verzögerungen zu vermeiden, kostet oft nicht mehr als Aufmerksamkeit für die Bedürfnisse der Mitarbeiter/ Stakeholder.

Ist das nicht Zeitverschwendung? Warum sollen sich Führungskräfte mit den Bedürfnissen der Mitarbeiter/ Stakeholder befassen? Wozu? Die Mitarbeiter sollen eine Aufgabe in einer bestimmten Zeit und in einer bestimmten Qualität lösen. Dazu gibt es Planungen, Arbeitspakete oder Sprints, einen Projektmanager oder ein Team, dass diese Prozesse vielleicht sogar eigenverantwortlich steuert. Wenn alles richtig geplant ist, läuft es eigentlich von allein. Dazu gibt es doch die Managementsysteme, oder? 


Tatsächlich entscheidet sich der Erfolg vieler Projekte und Teams vor allem in ihrem Umgang mit den Störungen, den Abweichungen, dem nicht-Geplanten. Dabei wird der Zusammenhang zwischen Störungen, im Sinne von verletzten, nicht erfüllten Bedürfnissen (soziologisch)
und Abweichungen vom (technisch-/wirtschaftlich-/ administrativen) Prozessmodell oft übersehen- oder auch übergangen, weil die Mitarbeiter/ Stakeholder in den Modellen der Managementsysteme allein auf das Handeln reduziert werden, dass sie für den zu steuernden Prozess brauchen. Ihre Motivation, ihre Bedürfnisse werden dabei bewußt ausgeklammert. Solange im Projekt/ Prozess das geforderte Handeln mit den Bedürfnissen der Beteiligten übereinstimmt, wird diese "Reduktion" von den Beteiligten aber nicht einmal wahrgenommen. 

Dem entsprechend sichern die Managementsysteme nur so lange einen stabilen Projektfortschritt und Prozessverlauf, wie das geforderte Handeln und die Motivation der Beteiligten hinreichend übereinstimmen. Dagegen erreichen sie im Umgang mit Störungen ganz schnell ihre Grenzen. Tatsächlich verursachen etablierte Managementsysteme und Strategien die oft unkalkulierbaren Verzögerungen und Zusatzaufwände selber - durch ihren Umgang mit Störungen.

Bedürfnisse als Störgrößen. Klassische und moderne Managementsysteme basieren auf prozessbezogenen, funktionalen Management-Modellen. Um die mit der Digitalisierung zunehmenden Vernetzungen der Prozesse abbilden und steuern zu können, werden die einzelnen Prozesse funktional immer genauer modelliert. 
Gleichzeitig, mit der Modellierung der Aufgaben, wird auch immer mehr Verantwortung für das Projekt/ den Prozess von den Führungskräften auf die ausführenden Mitarbeiter übertragen. Das heißt dann: "... unsere Mitarbeiter sollen selbständiger arbeiten und entscheiden!"

Mit der Verantwortung verschiebt sich auch die Akzeptanz für ein Ziel, einen Prozess oder das Team und damit die Motivation, sich dafür zu engagieren. Ein großer Teil der Mitarbeiter in Teams, in Organisationen und Unternehmen ist sehr bewußt „abhängig beschäftigt". Sie sehen in dem Unternehmen/ Projekt die Autorität, die ihnen ihre Bedürfnisse, wie zum Beispiel das Bedürfnis nach Sicherheit, nach Orientierung und/ oder Struktur in ihrem Arbeitsprozess erfüllt. Ihre Motivation ist, keine zusätzliche Verantwortung übernehmen oder eigenverantwortlich entscheiden zu müssen. Sie erwarten von ihrem Management, dass es diese Autorität ausübt, das es sie führt, das es ihre Bedürfnisse erfüllt..

Mit den Veränderungen im Prozess, mit der Notwendigkeit sich zum Beispiel selbständig zu informieren oder eigenverantwortlich zu entscheiden, verletzten die Organisationen zunehmend diese Bedürfnisse und damit Motivation dieser Mitarbeiter. Diese müssen jetzt, nicht selten entgegen ihrer Bedürfnisse und Motivation, ohne Unterstützung und Führung handeln. Damit untergraben die Managementmodelle und -systeme nicht nur die Motivation der Mitarbeiter, sondern auch die Autorität und Motivation ihrer Führungskräfte. Nicht selten stellen sie damit die Struktur des Systems oder sogar das System/ Projekt als Ganzes in Frage. 

Führungskräfte & Feedback. Klarheit statt Vermutung. Wie kann ich ein Projekt oder einen Prozess gegen einen Widerstand oder gegen eine Blockade steuern? Die Antwort darauf gibt ein Blick auf den Umgang im Prozess mit dem Feedback auf eine Störung, also auf ein im Managementmodell so nicht vorgesehenes und von den Beteiligten nicht erwartetes Handeln.

Oft gehen Führungskräfte, Managementsysteme und -strategien bewußt über Störungen hinweg. Sie verlassen sich auf die im Modell für die Störung vorgesehene Strategie. Diese Strategien beruhen darauf, dass an bestimmten, oft wirtschaftlich und/ oder technologisch begründeten Messpunkten der Prozess auf mögliche Abweichungen geprüft wird. 
Abweichungen werden dann nach einer im Modell hinterlegten Strategie wieder an die vorgesehenen Zielzustände herangeführt. Abweichungen, die zum Beispiel aus der Vernetzung, aus veränderten Abhängigkeiten und Verantwortlichkeiten resultieren und so nicht im Modell vorhergesehen sind, werden dann eher zufällig, oft erst gegen Ende des Prozesses/ Projektes festgestellt - obwohl die Mitarbeiter die Abweichungen schon längst als Störung wahrgenommen haben. Störung - werden auf der das Modell bestimmenden "Sach- & Handlungsbene" nicht nur nicht wahrgenommen, sie werden bewußt übergangen und ausgeblendet. Oft werden sie und die daraus resultierenden Verzögerungen und Mehrkosten in Kauf genommen und eingepreist: "Im Zweifelsfall haben wir immer die besseren Anwälte!" Eine Strategie, die bei immer kleineren Prozessschritten, bei immer mehr Vernetzung zu immer mehr Störungen und damit zu immer mehr potentiellen Streitigkeiten führt - vor allem in Großprojekten. 
Dem gegenüber kann ich als Führungskraft, z.B. als Team- oder Projektleiter, diese Störungen als Ergänzung, als zusätzliche Parameter in meinem Managementsystem nutzen. Damit stelle ich nicht automatisch das Modell, bestehende Absprachen oder Vereinbarungen in Frage. Ich prüfe, ob die Bedingungen, unteren denen sie gelten noch stimmen. Dazu hilft es, achtsam zu kommunizieren. Das heißt, ich beachte das Feedback meiner Partner. Entspricht das nicht dem im Modell oder dem aus der Erfahrung erwarten Handeln, greife ich die Störung direkt auf und kommuniziere sie. So kann ich die Störung - direkt wenn ich sie wahrnehme, also bereits bei ihrer Entstehung, ausräumen. Damit lassen sich trotz unvollständiger Management-Modelle einfachste Managementsysteme mit einfachsten Mitteln zu hocheffizienten Managemensystemen "aufrüsten". Das ist nicht schwer – nur sehr ungewohnt. Und das führt oft zu verblüffenden Ergebnissen.
Umsetzung & Ergebnisse. Während sich die fachliche oder juristische Auseinandersetzung "in der Sache" oft lange, über Wochen oder Monate hinzieht ohne dabei die Ursache des Problems zu lösen, dauert eine Auseinandersetzung um die "Störung, das Feedback und die Bedürfnisse" oft nur Minuten, vielleicht Stunden. Dabei lösen die Beteiligten nicht nur das Problem von Grund auf, vor allem vermeiden sie eine (weitere) Eskalation. Unternehmen und Teams, die in ihrem Managementsystem diesen Feedbackprozess aktiv nutzen (Konzept der adaptiven Steuerung) und so die Bedürfnisse der Beteiligten direkt in die Steuerung ihrer Prozesse einbeziehen (Konzept der Mediation), erreichen nach meiner Erfahrung Zuwächse in der Produktivität von mehr als 400%. (Veröffentlichungen verweisen sogar auf Zuwächse von 600% - 900% (Kotter, Heskett "Corporate Culture & Performance", S. 78, The Free Press, 1992)). Sicher, oft sind das Ressourcen, Zeit und Kapital, dass in das Aufholen oder Nacharbeiten von Verzögerungen oder das Ausräumen von Störungen gehen, aber es scheint sich zu lohnen. Kein Mehraufwand, keine Verzögerungen, keine Streitigkeiten. Mit dem Feedback zu arbeiten, ist nicht ganz einfach, aber bei weitem kein Hexenwerk. 

Das Angebot. 
Scheuen Sie sich nicht uns anzurufen (036481 84485) oder Ihre Kontaktdaten zu schickenwenn Sie Fragen haben oder wenn Sie sich diese Potentiale vielleicht selber erschließen wollen. 

Wir freuen uns auf Sie und wünschen Ihnen viel Erfolg für Ihre Projekt- und Teamarbeit. 

Mittwoch, 13. Januar 2016

Auftragsbeschaffung. Eine Herausforderung, nicht nur für Mediatoren.

Das erste was durch einen Konflikt zerstört wird, ist meist das Vertrauen. Bekannte und verlässliche Strukturen und Handlungsmuster gehen verloren. Jedem Handeln, dass im Kontext des Konfliktes steht, wird misstraut, vorsorglich. Die Motivation des eigenen Handelns orientiert sich am Schutz der eigenen Bedürfnisse. Das führt zu Störungen und nicht selten zum Abbruch der Kommunikation mit den Anderen. 

Dabei ist in den meisten Fällen die Bereitschaft, den Konflikt in einer kooperativen Form der Auseinandersetzung mit dem Anderen zu lösen, eher nicht gegeben. Das primäre Handlungsprinzip ist Flucht. Weg von dem Konflikt. „Weg von“ heißt aber auch: „hin zu“. Hin zu …? Wohin?

Hin zu einem inneren „konfliktfreien“ Zustand. Hin zu Struktur, zu Handlungs-fähigkeit. Hin zu einem vertrauten Zustand. Zu einem Zustand, bei dem die, durch den Streit gestörten oder verletzten Bedürfnisse wieder erfüllt sind. Am besten (zunächst) ohne den Anderen.

Dann erst entsteht erfahrungsgemäß auch wieder die Bereitschaft, sich mit der Störung, dem Konflikt und der anderen Partei zu befassen, vielleicht sogar zu verständigen. 

Der Schlüssel für einen möglichen Auftrag, die Parteien bei der Lösung ihres gemeinsamen Konfliktes zu unterstützen liegt also zum einen: 
  • im Zugang zu den Parteien, während diese nur unzureichend oder gar nicht miteinander kommunizieren - und zum anderen
  • in der Fähigkeit, den „inneren“ Konflikt der jeweiligen Partei mit ihrer eigenen Situation zu erkennen und zu lösen.
Das heißt, jedes Angebot, dass ich den Parteien zu früh unterbreite, sie bei der Lösung ihres Konfliktes zu unterstützen, ruft Widerstand hervor und wird auf Ablehnung stoßen. 

Dem gegenüber wird ein Angebot, die Partei bei der Lösung ihres „inneren Konfliktes“ zu unterstützen meist ohne Zögern angenommen. Im Ergebnis dieser "Mediation vor der Mediation" entsteht eine Situation, aus der heraus die Parteien das dann folgende Angebot für eine Mediation nicht nur verstehen, sondern oft genug einfordern.

Für die Mediatoren, die sich unsicher sind, wie sie diese „inneren Konflikte“ ihrer zukünftigen Medianten lösen und wie sie den Übergang zu dem, den Streit auslösenden Konflikt gestalten können, bieten wir ein intensives Praxistraining.

Wenn Sie Termine und Konditionen abstimmen wollen, schicken Sie mir bitte eine kurze Mail mit Ihren Kontaktdaten, Ich rufe Sie zurück. Oder rufen Sie einfach an (036481 84485). Ich unterstütze Sie auch gern im Rahmen Ihrer Weiterbildungs- und Übungsgruppen. 

Ich freue mich auf Sie.

PS: Teilnehmer-Stimmen für dieses Training finden Sie hier.