Dienstag, 30. Januar 2018

Projekterfolg ist eine Frage der Führung.

Ein kleines Experiment. Achten Sie in Ihren agilen und/oder klassischen Projekten einmal auf die Kostentreiber. Wahrscheinlich werden Sie feststellen, dass diese in beiden Fällen die gleichen sind: Mißtrauen, Ignoranz, das Fehlen oder nicht-einhalten von Regeln, Respekt- und Orientierungslosigkeit, Überheblichkeit und die Angst oder die Unfähigkeit einzelner Beteiligter, diese Themen offen anzusprechen.
Wenn es Ihnen gelingt, diese Kostentreiber in ihren Projekten aufzuspüren und auszuräumen werden Sie feststellen, dass es im Wesentlichen egal ist, ob sie mit klassischen oder agilen Methoden arbeiten. Jetzt setzen beide Methoden, das agile und klassische Vorgehen ihre Stärken richtig frei: höchste Motivation, größte Agilität, keine Widerstände, keine Blockaden.
Nur, wie kann ich die Kostentreiber in meinen Projekten und Managementprozessen ausräumen?

Die Lösung ist einfach. Ergänzen Sie Ihre Managementsysteme um die Dimensionen Motivation und Führung. Achten Sie dazu auf das Feedback in ihren Teams. Warten Sie nicht. Holen Sie sich Feedback, wenn Sie unsicher sind, wenn Sie das Gefühl haben, dass etwas nicht stimmt. Die Ergebnisse sind verblüffend: Aus Widerstand wird Aufmerksamkeit, aus Frust wird Initiative, aus Blockade Unterstützung. Wir nennen das: Erwartungsmanagement(R).

Wie Sie Ihre bestehenden Managementsysteme mit den Techniken des Erwartungsmanagement so ergänzen, dass Ihnen bei der Durchsetzung dieser Methoden sogar übermächtige Partner folgen, zeigen wir Ihnen gern. Erleben und lernen Sie, wie Sie mit den Techniken des Erwartungsmanagements Organisationen, Projekte, Personen und Teams auch in schwierigen Situationen motivieren und erfolgreich führen. Wir freuen uns auf Sie.

Der Haken? Es menschelt. Es geht um zuhören, wahrnehmen und fragen. Es geht um die Fähigkeit, in der Sache hart und trotzdem wertschätzend und fair zu verhandeln, zu kommunizieren. Wenn Sie mehr dazu wissen wollen bestellen Sie Ihr Whitepaper oder die Unterlagen zur Workshop Anmeldung.

Freitag, 5. Januar 2018

Führen & Verhandeln im Kontext von Verkaufs- und Managementaufgaben. Der Workshop-Kalender 2018.

Ist Ihnen bewußt, wie oft Sie verhandeln?
Wie zufrieden sind Sie dabei mit Ihren Ergebnissen?
Was bedeutet es für Sie, dabei erfolgreich zu sein?

Wir sprechen von erfolgreicher Führung und Verhandlung, wenn es uns gelingt die anderen Parteien trotz größter Unterschiede zu einem Handeln zu motivieren, mit dem wir die eigenen und die gemeinsamen Ziele erreichen - ohne dabei Widerstände oder Blockaden auszulösen oder wenn nötig, diese schnell und dauerhaft auszuräumen. Das Grundmodell und die dazu notwendigen Methoden und Techniken sind einfach. Sie lassen sich im Wesentlichen mit 3 Fragen zusammen-fassen und auf die verschiedensten Anwendungsfälle übertragen:

-          -  Was will ich selber?
-          -  Was wollen die Anderen?
-          -  Was wollen wir zusammen?

Um die Erfahrungen weiterzugeben und Interessenten zu zeigen, wie Sie mit dieser Technik in weniger als 20 Minuten eine mehrmonatige Blockade im Projektmanagement lösen, die Effizienz in einem Team „ad hoc“ um ein Vielfaches steigern, die drohende Eskalation einer Auseinandersetzungen vermeiden oder Ihre Akquiseanrufe und e-Mails so gestalten, dass Sie damit direkt die Entscheider Ihrer Kunden erreichen, laden wir Sie ein, an unseren abendlichen Impuls-Workshops teilzunehmen. 

Der Workshop-Kalender 2018.

Freitag, 24. November 2017

Kostentreiber im Projekt und in der Organisation erkennen und ausräumen

Um es vorweg zu nehmen, diese Frage können Sie für Ihr Projekt oder Ihr Unternehmen nur selbst beantworten. Was wir Ihnen anbieten können, sind Hinweise, wo und wie Sie mögliche Kostentreiber in Ihren Projekten und Prozessen finden und wie Sie diese ausräumen. 

Wenn Sie als Führungskraft, Projektmanager, Product Owner oder Scrum Master, als Team- oder Verkaufsleiter in Ihrem Unternehmen oder in Ihrer Organisationen typische Kostentreiber finden wollen, laden wir Sie ein, die Potenzialanalyse „Führung: Kostentreiber oder Erfolgsfaktor?“ zu nutzen. Vielleicht finden Sie erste Hinweise.

Wie gesagt, die Antwort für Ihr Unternehmen kennen wir nicht. Was wir kennen, sind die Methoden und Techniken, mit denen Sie diese Kostentreiber erkennen, ausräumen und zu Erfolgsfaktoren entwickeln können. Das Erkennen und der Umgang mit den Indikatoren dafür, dass ein Mitarbeiter, ein Team, ein Projekt oder eine Organisation aus dem Gleichgewicht geraten und in der Folge zu Verzögerungen, Störungen oder Blockaden führen  ist vielleicht ungewohnt, aber kein Geheimnis. Für Interessenten haben wir diese in unserem neuen Informationsbrief zum Thema "Emotionen und Führung" zusammengefasst. 

Informationsbrief 11-2017 (Emotionen und Führung) hier kostenlos anfordern.


Dienstag, 17. Oktober 2017

Scrum Master. Als „Servant Leader“ zwischen allen Stühlen...

Was macht agile Methoden für die Entwicklungs- und Projektarbeit so attraktiv? Vielleicht, weil die Methoden den Mitarbeitern und Teams erlauben, die ungeliebten und in der Sache oft hinderlichen Auseinandersetzungen um die Bearbeitung einer Aufgabe, in einem selbst-organisierten Team besser entscheiden zu können? Für viele Mitarbeiter, in Projektteams und anderen Strukturen, verspricht diese Organisationsform wichtige Bedürfnisse zu erfüllen: mehr Anerkennung, Aufmerksamkeit, Zeit für ungestörte, fachliche Arbeit…

Um dieses Versprechen zu erfüllen, müssen agile Teams alle Entscheidungen und notwendige Auseinandersetzungen selbst treffen und führen können, sei es zur Steuerung der fachlichen Arbeit, wie auch zur Absicherung, Motivation und Zuweisung der notwendigen Mitarbeiter und Ressourcen. Damit erweitern sich die Anforderungen an die Teams und ihre Mitarbeiter. Neben der Verantwortung für die Lösung der fachlichen Aufgaben, übernehmen sie damit die volle Verantwortung für den Prozess und damit für das System als Ganzes.

Für die Scrum Master, Projektmanager und Führungskräfte die wissen wollen OB und WIE sie diesen Anforderungen am Besten gerecht werden können, führen wir am 09. November in Jena wieder unseren Einführungs-Workshop zum Thema "Führung, Motivation und sicherer Umgang mit Störungen und Widerständen in Projektteams und Organisationen" durch. Wir freuen uns auf Sie.

Das Programm und die Anmeldung zu dem Workshop finden Sie hier: Scrum Master - "Servant Leader" zwischen allen Stühlen... .


Montag, 9. Oktober 2017

Organisationsentwicklung & Wissensmanagement im Kontext von Digitalisierung und Industrie 4.0

Die Idee
Was ist eigentlich das strategische Potential der Digitalisierung? Es ist die Zeit. Es ist die über die Zeit erreichte hohe Durchdringung der Unternehmen und Gesellschaft mit den unterschiedlichsten Daten- und Informationsmodellen und den dazugehörigen Zugangsmöglichkeiten. Wahrscheinlich gibt es heute für jeden unternehmerischen Kontext eine spezifische Lösung und eine Software, die die dafür notwendigen Daten und Informationen effizient verwaltet. In der Folge geht es heute nicht mehr darum, in einem Unternehmen zur Lösung einer Aufgabe eine neue Datenbank oder eine neue Software zu implementieren und so neue Datenbestände zu schaffen. Es geht wahrscheinlich darum, die tatsächlich verfügbaren Daten und Informationen effizient zu nutzen.Tatsächlich sind die Unternehmen, ist die Gesellschaft heute vielfach selbst die "Datenbank". Damit kann die Digitalisierung Managementsysteme und -strategien und letztlich die IT Landschaft verändern. Das Problem und die Herausforderung sind, dass es für diese „Datenbank“ (noch) kein Standard-DBMS gibt. Diese Aufgabe können aktuell "WIKI, Plattform- und Portallösungen" als hocheffiziente "hybride“ Organisations- und Wissensmanagementlösungen übernehmen.

Der Unterschied
Im Unterschied zu den bekannten Organisations- und Managementsystemen besteht die Aufgabe dieser Lösungen viel mehr darin die Metadaten zu den bestehenden Informations- und Datenbeständen, als die Datenbestände selber zu verwalten.  (Diese erfolgt in den spezifischen Systemen selbst sicherer und effizienter, als das eine zusätzliche Instanz gewährleistet.) Damit verschiebt sich der Schwerpunkt der „Prozesssteuerung“ von der der Verwaltung des Daten- und Informationsbestandes selbst, hin zu Definition der Aufgabenstellung und des notwendigen Daten-, Informations- und Wissensbedarfs. Gleichzeitig lassen sich komplexe Systemen so einfacher regeln, da die Redundanz der Daten aus "parallelen Prozessen“ genutzt (also kontrolliert wird) und so die Stabilität des Systems trotz Redundanz gewährleistet ist. Das erlaubt den Anwendern, die Daten und Informationen über den Kontext bekannter Aufgabenstellungen hinaus, „ad-hoc“, z.B. zur Lösung von Störungen oder Problemen, und zur Lösung völlig neuer Aufgabenstellungen zu nutzen. Die Anwender können mit diesen Lösungen so direkt neues Wissen und neuen Nutzen generieren. Eine wesentliche Motivation, die bei den Anwendern über die Akzeptanz solcher Lösungen entscheidet.

Die Umsetzung
Der eigentliche Vorteil dieser „hybriden“ Organisations- und Wissensmanagement-lösungen liegt wahrscheinlich in dem sehr einfachen Prozess der Analyse, Umsetzung und Implementierung. Dazu wird z.B. in einem Unternehmen ein Prozess implementiert, der es dem Unternehmen erlaubt, bei Bedarf ad-hoc die bestehenden Daten und Informationen in dem System/ Prozess temporär einem anderen, neuen Kontext (entsprechender der Aufgabenstellung: Problemlösung, Entwick-lungsaufgabe. etc.) zuzuordnen. Oft lassen sich die Aufgaben dabei bereits mit sehr wenigen, gut strukturierten Expertenmeetings vollständig erfassen und beschreiben.  Die Beschreibung des zur Lösung der Aufgabe notwendigen Daten- und Informationsbedarfs kann dann oft schon mit ein-fachen „Formular- oder Formularsätzen “ sichergestellt werden. Gleichzeitig sind diese „Formulare und Formularsätze“ die Grundlage für die notwendige Metadatenverwaltung, ohne dabei auf einzelne Systeme oder Technologien festgelegt zu sein. Diese ermöglicht die Nutzung der beste-henden Daten- und Informationsbestände z.B. kurzfristig, zur Lösung einer Prozessstörung oder Entwicklungsaufgabe, oder dauerhaft, als zusätzliche Datenquelle in einem anderen Prozess. Systemanpassungen und Implementierungen sind bei Verfügbarkeit und Zugänglichkeit von Standardschnittstellen oftmals nicht notwendig.

Der Nutzen
Während die Optimierung einzelner Prozesse, z.B. durch die Implementierung einer neuen Lösung, Ergebniszuwächse von durchschnittlich 10% p.a. sichert, führt die Nutzung der Daten und Informa-tionen in einem neuen Kontext zu einem Zuwachs, der die bekannten Ergebnisse oft um ein Viel-faches übersteigt. Theorie? Nein. Gelebte Organisationskultur. So hat z.B. der Hersteller von Spezial-maschinen seinen Kundendienst in der Art umgestellt, dass er die Maschinen zu Reparatur- und Instandhaltungszwecken nicht mehr per se nach Deutschland zurückholt. Durch die umfassende Sicht auf Kunden, Produkt und Historie kann der Hersteller aus einem weltweiten Netzwerk den geeigneten regionalen Partner identifizieren und die Reparaturmaßnahmen veranlassen.

Das Angebot
Wenn Sie mehr über dieses Konzept „hybrider“ Organisations- und Wissensmanagementlösungen erfahren wollen, wenn Sie vielleicht die Akzeptanz Ihrer Wissensmanagement Lösung verbessern wollen und sich vielleicht noch unsicher sind, wie Sie das am besten erreichen können, rufen Sie uns an oder schicken Sie uns eine E-Mail mit Ihren Kontaktdaten. 

Wir freuen uns auf Sie.


Freitag, 25. August 2017

Wenn aus Management Führung wird. Schnelle und dauerhafte Problemlösung für agile und traditionelle Strukturen.

Vielleicht kennen Sie das Buch „Corporate Culture and Performance“ von Kotter & Heskett oder die Übersetzung „Die ungeschriebenen Gesetze der Sieger“ (ISBN 3-430-15651-3)? Die Autoren zeigen darin wie eine „erfolgsfördernde Kultur“ als Erfolgsfaktor wirkt. Ein Faktor der durchschnittliche Zuwächse im Umsatz von fast 700% und im Aktienkurs von über 900% erlaubt.

Eine solche „erfolgsfördernde Kultur“ ist keine Hexerei. 

Diesen Zuwachs an Effizienz, Sicherheit, Akzeptanz, Umsatz und Wert können Sie in Ihrem Unternehmen, Ihrem Team oder Projekt auch erreichen. Der „Trick“ dabei ist wohl gleichzeitig auch der „Haken“: Ergänzen Sie Ihre Managementsysteme und -strategien mit einem, auf die Störungen in den Beziehungen fokussierten Feedbackprozess. Lernen Sie, die durch die Beziehungsstörungen provozierten Widerstände und Blockaden in der Zusammenarbeit zu erkennen und auszuräumen. Probieren Sie es. Gehen Sie den nächsten Schritt: managen, verwalten Sie Ihre Ressourcen, Ihre Maschinen und Anlagen UND führen Sie die Menschen in Ihrer Organisation. Lassen Sie sich auf die Menschen hinter der Stelle, der Rolle, der Funktion ein. Es lohnt sich. Unsere Kunden, Technologie- und Beratungsunternehmen, haben die Effizienz ihrer Prozesse so weit über 400% gesteigert, über Monate blockierte Projekte in wenigen Stunden wieder in Gang gesetzt oder in der Kaltakquise über 85% der Entscheider direkt erreicht. Lange Diskussionen? Nein. Im Gegenteil. Aufmerksamkeit, Feedback, Wertschätzung und Respekt sind an keine Zeit gebunden. Oft sind es Sekunden, manchmal Minuten. Ich nenne es vollständige Kommunikation oder einfach „ErwartungsManagement®“. 

Die Anwender, in der Regel Führungskräfte und Projektteams, erlernen dabei Techniken die ihnen einen sicheren Umgang und die verlässliche Lösung schwieriger Führungs- und Verhandlungsaufgaben mit Kunden, Lieferanten, im eigenen Team oder möglichen Aufsichtsgremien erlauben. Dabei erzielen sie oft bedeutend schnellere und belastbarere Lösungen, als dass allein mit den Strategien der aktuellen Managementsysteme möglich ist. Dazu reicht es aus, die bestehenden Managementsysteme mit den Techniken des ErwartungsManagements® zu ergänzen. Unabhängig von der Struktur der Projekte, wirken die Techniken gleichermaßen in agilen wie auch in traditionellen Organisationen.

Ob sich dieses Vorgehen für Ihr Unternehmen anbietet? Sicher. Prüfen Sie es. Vielleicht wollen Sie an einer Informationsveranstaltung teilnehmen, oder das White Paper bestellen? Fordern Sie Ihr kostenloses Informationspaket an. 

Wir freuen uns auf Sie. 

Freitag, 11. August 2017

Modell- oder Systemfehler? Warum neue Managementsysteme oft keine besseren Ergebnisse liefern.

Unlängst habe ich die nicht nur rhetorisch gemeinte Frage gelesen: „Sind wir unfähig, erfolgreich Großprojekte durchzuführen?“

Ich denke, Nein! Wir können große Projekte erfolgreich durchführen. Wir können es wahrscheinlich, wenn wir die Fähigkeit wiedergewinnen, auf das Wesentliche zu achten. Auf die Zusammenhänge, die Motivation, die Beziehungen der Menschen untereinander, die sich in den Projekten engagieren. 

Ein Projekt ist ein System, ähnlich wie ein Unternehmen, ein Team, eine Familie oder eine Gesellschaft. Es sind Menschen, die sich einmal entschieden haben mit anderen zusammen nach bestimmten Regeln zu arbeiten, zu handeln, zu agieren, um die eigenen und die gemeinsamen Ziele zu erreichen. Wir werden erfolgreich sein, wenn wir die Fähigkeit wiedererlangen, mit der Realität, dem komplexen System umzugehen und dabei die komplizierten Managementsysteme als das betrachten, was sie sind – Werkzeuge und Modelle.

Der Unterschied zwischen traditionellem und agilem Projekt-Management liegt im Modell. Der Unterschied zwischen Projekterfolg und -scheitern liegt oft im Arbeitsgegenstand. Die einen orientieren sich dabei an dem realen System, den Menschen und der Technik, die Anderen an einem Managementsystem, an einen Modell. Der Mensch kann vollständig kommunizieren. Modelle kommunizieren unvollständig. Sie kommunizieren nur, was sie „kennen“.

Modelle sind wertvolle Unterstützungen und Notwendigkeiten, um einzelne Aufgaben und Prozesse maschinell steuern zu können. Die ersten CAx-, ERP- und PPS-Systeme unterstützten einzelne Aufgaben innerhalb eines Systems. Es ist interessant zu sehen, wie diese sich immer mehr verselbstständigt haben. Spätestens mit der Einführung des Business Prozess Management wurden die komplexen Systeme auf komplizierte, oft durchgängig steuerbare Prozessketten, richtiger gesagt, auf ihre Modelle reduziert.

Motivation und Handeln der beteiligten Personen sind durch die Modelle der Managementsysteme voneinander entkoppelt. Damit passen die Menschen perfekt in die Modelle. Seit anerkannt wird, dass die Motivation den Prozessverlauf positiv beeinflussen kann, gibt es die vielfältigsten Versuche, Menschen zu bestimmtem Handeln zu motivieren. Gleichzeitig mit dem Versuch, sie zu mehr Engagement zu bewegen, wird ihre Freiheit in den Managementmodellen durch neue Rollenzuweisungen bewußt auf ausgewählte Fähigkeiten, Zeit und Kosten reduziert. Ein Teufelskreis.

Mit der Forderung, zunehmend selbstorganisiert und eigenverantwortlich zu arbeiten, werden aus einem Managementmodell heraus Anforderungen definiert, die eine Mehrheit der Mitarbeiter de-motivieren. „Ich will die Verantwortung gar nicht haben. Sonst hätte ich ja auch gleich Chef werden können!“

Und nun? Wie kann ich die Systeme, z.B. Teams oder Projekte vollständig beschreiben? Wie kann ich Motivation messen, erzeugen oder steuern?

Der "Trick" dabei ist: ich ergänze die Managementsysteme und -modelle mit einem, auf die Störungen in den Beziehungen fokussierten Feedbackprozess. Das erlaubt mir, die durch Störungen in den Beziehungen provozierten Widerstände und Blockaden sofort zu erkennen und auch ad hoc auszuräumen. Probieren Sie es. Es lohnt sich. Fragen Sie den Mitarbeiter z.B. was ihn davon abhält, Verantwortung übernehmen zu wollen. Sie werden erstaunt sein, dass er das ganz anders sieht als Sie vielleicht dachten und auch, dass solche „Themen“ in wenigen Sekunden oder Minuten gelöst sind, wenn sie einmal angesprochen werden. Ganz anders, wenn sich Widerstand oder Blockaden erst einmal verselbstständigt haben.

Unsere Kunden haben so Zuwächse in ihrer Effizienz von mehr als 400% erreicht. In der Literatur werden Werte von 600% für den Umsatz und bis zu 900% für den Aktienkurs genannt. (Kotter, Heskett "Corporate Culture and Performance" 1992.)

Das Angebot. Projekterfolg ist nicht schwer. Verwalten Sie die Ressourcen und führen Sie die Menschen. Überlassen Sie die Lösung komplizierter Kommunikations- und Entscheidungsaufgaben den Maschinen, lösen Sie komplexe Entscheidungs- und Kommunikationsaufgaben im Dialog mit den Beteiligten. Vermeiden Sie, dass aus einer Fliege ein Elefant wird.

Wie Ihnen das gelingen kann, wie ein beziehungsorientierter Feedbackprozess aussieht und zusammen mit agilen und klassischen (Projekt-) Managementsystemen wirkt, erfahren Sie auf unseren Informationsveranstaltungen zum Erwartungsmanagement®. Auf Anfrage schicken wir Ihnen gern zusätzliche Informationen zu.