Freitag, 24. November 2017

Kostentreiber im Projekt und in der Organisation erkennen und ausräumen

Um es vorweg zu nehmen, diese Frage können Sie für Ihr Projekt oder Ihr Unternehmen nur selbst beantworten. Was wir Ihnen anbieten können, sind Hinweise, wo und wie Sie mögliche Kostentreiber in Ihren Projekten und Prozessen finden und wie Sie diese ausräumen. 

Wenn Sie als Führungskraft, Projektmanager, Product Owner oder Scrum Master, als Team- oder Verkaufsleiter in Ihrem Unternehmen oder in Ihrer Organisationen typische Kostentreiber finden wollen, laden wir Sie ein, die Potenzialanalyse „Führung: Kostentreiber oder Erfolgsfaktor?“ zu nutzen. Vielleicht finden Sie erste Hinweise.

Wie gesagt, die Antwort für Ihr Unternehmen kennen wir nicht. Was wir kennen, sind die Methoden und Techniken, mit denen Sie diese Kostentreiber erkennen, ausräumen und zu Erfolgsfaktoren entwickeln können. Das Erkennen und der Umgang mit den Indikatoren dafür, dass ein Mitarbeiter, ein Team, ein Projekt oder eine Organisation aus dem Gleichgewicht geraten und in der Folge zu Verzögerungen, Störungen oder Blockaden führen  ist vielleicht ungewohnt, aber kein Geheimnis. Für Interessenten haben wir diese in unserem neuen Informationsbrief zum Thema "Emotionen und Führung" zusammengefasst. 

Informationsbrief 11-2017 (Emotionen und Führung) hier kostenlos anfordern.


Dienstag, 17. Oktober 2017

Scrum Master. Als „Servant Leader“ zwischen allen Stühlen...

Was macht agile Methoden für die Entwicklungs- und Projektarbeit so attraktiv? Vielleicht, weil die Methoden den Mitarbeitern und Teams erlauben, die ungeliebten und in der Sache oft hinderlichen Auseinandersetzungen um die Bearbeitung einer Aufgabe, in einem selbst-organisierten Team besser entscheiden zu können? Für viele Mitarbeiter, in Projektteams und anderen Strukturen, verspricht diese Organisationsform wichtige Bedürfnisse zu erfüllen: mehr Anerkennung, Aufmerksamkeit, Zeit für ungestörte, fachliche Arbeit…

Um dieses Versprechen zu erfüllen, müssen agile Teams alle Entscheidungen und notwendige Auseinandersetzungen selbst treffen und führen können, sei es zur Steuerung der fachlichen Arbeit, wie auch zur Absicherung, Motivation und Zuweisung der notwendigen Mitarbeiter und Ressourcen. Damit erweitern sich die Anforderungen an die Teams und ihre Mitarbeiter. Neben der Verantwortung für die Lösung der fachlichen Aufgaben, übernehmen sie damit die volle Verantwortung für den Prozess und damit für das System als Ganzes.

Für die Scrum Master, Projektmanager und Führungskräfte die wissen wollen OB und WIE sie diesen Anforderungen am Besten gerecht werden können, führen wir am 09. November in Jena wieder unseren Einführungs-Workshop zum Thema "Führung, Motivation und sicherer Umgang mit Störungen und Widerständen in Projektteams und Organisationen" durch. Wir freuen uns auf Sie.

Das Programm und die Anmeldung zu dem Workshop finden Sie hier: Scrum Master - "Servant Leader" zwischen allen Stühlen... .


Montag, 9. Oktober 2017

Organisationsentwicklung & Wissensmanagement im Kontext von Digitalisierung und Industrie 4.0

Die Idee
Was ist eigentlich das strategische Potential der Digitalisierung? Es ist die Zeit. Es ist die über die Zeit erreichte hohe Durchdringung der Unternehmen und Gesellschaft mit den unterschiedlichsten Daten- und Informationsmodellen und den dazugehörigen Zugangsmöglichkeiten. Wahrscheinlich gibt es heute für jeden unternehmerischen Kontext eine spezifische Lösung und eine Software, die die dafür notwendigen Daten und Informationen effizient verwaltet. In der Folge geht es heute nicht mehr darum, in einem Unternehmen zur Lösung einer Aufgabe eine neue Datenbank oder eine neue Software zu implementieren und so neue Datenbestände zu schaffen. Es geht wahrscheinlich darum, die tatsächlich verfügbaren Daten und Informationen effizient zu nutzen.Tatsächlich sind die Unternehmen, ist die Gesellschaft heute vielfach selbst die "Datenbank". Damit kann die Digitalisierung Managementsysteme und -strategien und letztlich die IT Landschaft verändern. Das Problem und die Herausforderung sind, dass es für diese „Datenbank“ (noch) kein Standard-DBMS gibt. Diese Aufgabe können aktuell "WIKI, Plattform- und Portallösungen" als hocheffiziente "hybride“ Organisations- und Wissensmanagementlösungen übernehmen.

Der Unterschied
Im Unterschied zu den bekannten Organisations- und Managementsystemen besteht die Aufgabe dieser Lösungen viel mehr darin die Metadaten zu den bestehenden Informations- und Datenbeständen, als die Datenbestände selber zu verwalten.  (Diese erfolgt in den spezifischen Systemen selbst sicherer und effizienter, als das eine zusätzliche Instanz gewährleistet.) Damit verschiebt sich der Schwerpunkt der „Prozesssteuerung“ von der der Verwaltung des Daten- und Informationsbestandes selbst, hin zu Definition der Aufgabenstellung und des notwendigen Daten-, Informations- und Wissensbedarfs. Gleichzeitig lassen sich komplexe Systemen so einfacher regeln, da die Redundanz der Daten aus "parallelen Prozessen“ genutzt (also kontrolliert wird) und so die Stabilität des Systems trotz Redundanz gewährleistet ist. Das erlaubt den Anwendern, die Daten und Informationen über den Kontext bekannter Aufgabenstellungen hinaus, „ad-hoc“, z.B. zur Lösung von Störungen oder Problemen, und zur Lösung völlig neuer Aufgabenstellungen zu nutzen. Die Anwender können mit diesen Lösungen so direkt neues Wissen und neuen Nutzen generieren. Eine wesentliche Motivation, die bei den Anwendern über die Akzeptanz solcher Lösungen entscheidet.

Die Umsetzung
Der eigentliche Vorteil dieser „hybriden“ Organisations- und Wissensmanagement-lösungen liegt wahrscheinlich in dem sehr einfachen Prozess der Analyse, Umsetzung und Implementierung. Dazu wird z.B. in einem Unternehmen ein Prozess implementiert, der es dem Unternehmen erlaubt, bei Bedarf ad-hoc die bestehenden Daten und Informationen in dem System/ Prozess temporär einem anderen, neuen Kontext (entsprechender der Aufgabenstellung: Problemlösung, Entwick-lungsaufgabe. etc.) zuzuordnen. Oft lassen sich die Aufgaben dabei bereits mit sehr wenigen, gut strukturierten Expertenmeetings vollständig erfassen und beschreiben.  Die Beschreibung des zur Lösung der Aufgabe notwendigen Daten- und Informationsbedarfs kann dann oft schon mit ein-fachen „Formular- oder Formularsätzen “ sichergestellt werden. Gleichzeitig sind diese „Formulare und Formularsätze“ die Grundlage für die notwendige Metadatenverwaltung, ohne dabei auf einzelne Systeme oder Technologien festgelegt zu sein. Diese ermöglicht die Nutzung der beste-henden Daten- und Informationsbestände z.B. kurzfristig, zur Lösung einer Prozessstörung oder Entwicklungsaufgabe, oder dauerhaft, als zusätzliche Datenquelle in einem anderen Prozess. Systemanpassungen und Implementierungen sind bei Verfügbarkeit und Zugänglichkeit von Standardschnittstellen oftmals nicht notwendig.

Der Nutzen
Während die Optimierung einzelner Prozesse, z.B. durch die Implementierung einer neuen Lösung, Ergebniszuwächse von durchschnittlich 10% p.a. sichert, führt die Nutzung der Daten und Informa-tionen in einem neuen Kontext zu einem Zuwachs, der die bekannten Ergebnisse oft um ein Viel-faches übersteigt. Theorie? Nein. Gelebte Organisationskultur. So hat z.B. der Hersteller von Spezial-maschinen seinen Kundendienst in der Art umgestellt, dass er die Maschinen zu Reparatur- und Instandhaltungszwecken nicht mehr per se nach Deutschland zurückholt. Durch die umfassende Sicht auf Kunden, Produkt und Historie kann der Hersteller aus einem weltweiten Netzwerk den geeigneten regionalen Partner identifizieren und die Reparaturmaßnahmen veranlassen.

Das Angebot
Wenn Sie mehr über dieses Konzept „hybrider“ Organisations- und Wissensmanagementlösungen erfahren wollen, wenn Sie vielleicht die Akzeptanz Ihrer Wissensmanagement Lösung verbessern wollen und sich vielleicht noch unsicher sind, wie Sie das am besten erreichen können, rufen Sie uns an oder schicken Sie uns eine E-Mail mit Ihren Kontaktdaten. 

Wir freuen uns auf Sie.


Freitag, 25. August 2017

Wenn aus Management Führung wird. Schnelle und dauerhafte Problemlösung für agile und traditionelle Strukturen.

Vielleicht kennen Sie das Buch „Corporate Culture and Performance“ von Kotter & Heskett oder die Übersetzung „Die ungeschriebenen Gesetze der Sieger“ (ISBN 3-430-15651-3)? Die Autoren zeigen darin wie eine „erfolgsfördernde Kultur“ als Erfolgsfaktor wirkt. Ein Faktor der durchschnittliche Zuwächse im Umsatz von fast 700% und im Aktienkurs von über 900% erlaubt.

Eine solche „erfolgsfördernde Kultur“ ist keine Hexerei. 

Diesen Zuwachs an Effizienz, Sicherheit, Akzeptanz, Umsatz und Wert können Sie in Ihrem Unternehmen, Ihrem Team oder Projekt auch erreichen. Der „Trick“ dabei ist wohl gleichzeitig auch der „Haken“: Ergänzen Sie Ihre Managementsysteme und -strategien mit einem, auf die Störungen in den Beziehungen fokussierten Feedbackprozess. Lernen Sie, die durch die Beziehungsstörungen provozierten Widerstände und Blockaden in der Zusammenarbeit zu erkennen und auszuräumen. Probieren Sie es. Gehen Sie den nächsten Schritt: managen, verwalten Sie Ihre Ressourcen, Ihre Maschinen und Anlagen UND führen Sie die Menschen in Ihrer Organisation. Lassen Sie sich auf die Menschen hinter der Stelle, der Rolle, der Funktion ein. Es lohnt sich. Unsere Kunden, Technologie- und Beratungsunternehmen, haben die Effizienz ihrer Prozesse so weit über 400% gesteigert, über Monate blockierte Projekte in wenigen Stunden wieder in Gang gesetzt oder in der Kaltakquise über 85% der Entscheider direkt erreicht. Lange Diskussionen? Nein. Im Gegenteil. Aufmerksamkeit, Feedback, Wertschätzung und Respekt sind an keine Zeit gebunden. Oft sind es Sekunden, manchmal Minuten. Ich nenne es vollständige Kommunikation oder einfach „ErwartungsManagement®“. 

Die Anwender, in der Regel Führungskräfte und Projektteams, erlernen dabei Techniken die ihnen einen sicheren Umgang und die verlässliche Lösung schwieriger Führungs- und Verhandlungsaufgaben mit Kunden, Lieferanten, im eigenen Team oder möglichen Aufsichtsgremien erlauben. Dabei erzielen sie oft bedeutend schnellere und belastbarere Lösungen, als dass allein mit den Strategien der aktuellen Managementsysteme möglich ist. Dazu reicht es aus, die bestehenden Managementsysteme mit den Techniken des ErwartungsManagements® zu ergänzen. Unabhängig von der Struktur der Projekte, wirken die Techniken gleichermaßen in agilen wie auch in traditionellen Organisationen.

Ob sich dieses Vorgehen für Ihr Unternehmen anbietet? Sicher. Prüfen Sie es. Vielleicht wollen Sie an einer Informationsveranstaltung teilnehmen, oder das White Paper bestellen? Fordern Sie Ihr kostenloses Informationspaket an. 

Wir freuen uns auf Sie. 

Freitag, 11. August 2017

Modell- oder Systemfehler? Warum neue Managementsysteme oft keine besseren Ergebnisse liefern.

Unlängst habe ich die nicht nur rhetorisch gemeinte Frage gelesen: „Sind wir unfähig, erfolgreich Großprojekte durchzuführen?“

Ich denke, Nein! Wir können große Projekte erfolgreich durchführen. Wir können es wahrscheinlich, wenn wir die Fähigkeit wiedergewinnen, auf das Wesentliche zu achten. Auf die Zusammenhänge, die Motivation, die Beziehungen der Menschen untereinander, die sich in den Projekten engagieren. 

Ein Projekt ist ein System, ähnlich wie ein Unternehmen, ein Team, eine Familie oder eine Gesellschaft. Es sind Menschen, die sich einmal entschieden haben mit anderen zusammen nach bestimmten Regeln zu arbeiten, zu handeln, zu agieren, um die eigenen und die gemeinsamen Ziele zu erreichen. Wir werden erfolgreich sein, wenn wir die Fähigkeit wiedererlangen, mit der Realität, dem komplexen System umzugehen und dabei die komplizierten Managementsysteme als das betrachten, was sie sind – Werkzeuge und Modelle.

Der Unterschied zwischen traditionellem und agilem Projekt-Management liegt im Modell. Der Unterschied zwischen Projekterfolg und -scheitern liegt oft im Arbeitsgegenstand. Die einen orientieren sich dabei an dem realen System, den Menschen und der Technik, die Anderen an einem Managementsystem, an einen Modell. Der Mensch kann vollständig kommunizieren. Modelle kommunizieren unvollständig. Sie kommunizieren nur, was sie „kennen“.

Modelle sind wertvolle Unterstützungen und Notwendigkeiten, um einzelne Aufgaben und Prozesse maschinell steuern zu können. Die ersten CAx-, ERP- und PPS-Systeme unterstützten einzelne Aufgaben innerhalb eines Systems. Es ist interessant zu sehen, wie diese sich immer mehr verselbstständigt haben. Spätestens mit der Einführung des Business Prozess Management wurden die komplexen Systeme auf komplizierte, oft durchgängig steuerbare Prozessketten, richtiger gesagt, auf ihre Modelle reduziert.

Motivation und Handeln der beteiligten Personen sind durch die Modelle der Managementsysteme voneinander entkoppelt. Damit passen die Menschen perfekt in die Modelle. Seit anerkannt wird, dass die Motivation den Prozessverlauf positiv beeinflussen kann, gibt es die vielfältigsten Versuche, Menschen zu bestimmtem Handeln zu motivieren. Gleichzeitig mit dem Versuch, sie zu mehr Engagement zu bewegen, wird ihre Freiheit in den Managementmodellen durch neue Rollenzuweisungen bewußt auf ausgewählte Fähigkeiten, Zeit und Kosten reduziert. Ein Teufelskreis.

Mit der Forderung, zunehmend selbstorganisiert und eigenverantwortlich zu arbeiten, werden aus einem Managementmodell heraus Anforderungen definiert, die eine Mehrheit der Mitarbeiter de-motivieren. „Ich will die Verantwortung gar nicht haben. Sonst hätte ich ja auch gleich Chef werden können!“

Und nun? Wie kann ich die Systeme, z.B. Teams oder Projekte vollständig beschreiben? Wie kann ich Motivation messen, erzeugen oder steuern?

Der "Trick" dabei ist: ich ergänze die Managementsysteme und -modelle mit einem, auf die Störungen in den Beziehungen fokussierten Feedbackprozess. Das erlaubt mir, die durch Störungen in den Beziehungen provozierten Widerstände und Blockaden sofort zu erkennen und auch ad hoc auszuräumen. Probieren Sie es. Es lohnt sich. Fragen Sie den Mitarbeiter z.B. was ihn davon abhält, Verantwortung übernehmen zu wollen. Sie werden erstaunt sein, dass er das ganz anders sieht als Sie vielleicht dachten und auch, dass solche „Themen“ in wenigen Sekunden oder Minuten gelöst sind, wenn sie einmal angesprochen werden. Ganz anders, wenn sich Widerstand oder Blockaden erst einmal verselbstständigt haben.

Unsere Kunden haben so Zuwächse in ihrer Effizienz von mehr als 400% erreicht. In der Literatur werden Werte von 600% für den Umsatz und bis zu 900% für den Aktienkurs genannt. (Kotter, Heskett "Corporate Culture and Performance" 1992.)

Das Angebot. Projekterfolg ist nicht schwer. Verwalten Sie die Ressourcen und führen Sie die Menschen. Überlassen Sie die Lösung komplizierter Kommunikations- und Entscheidungsaufgaben den Maschinen, lösen Sie komplexe Entscheidungs- und Kommunikationsaufgaben im Dialog mit den Beteiligten. Vermeiden Sie, dass aus einer Fliege ein Elefant wird.

Wie Ihnen das gelingen kann, wie ein beziehungsorientierter Feedbackprozess aussieht und zusammen mit agilen und klassischen (Projekt-) Managementsystemen wirkt, erfahren Sie auf unseren Informationsveranstaltungen zum Erwartungsmanagement®. Auf Anfrage schicken wir Ihnen gern zusätzliche Informationen zu. 

Dienstag, 25. Juli 2017

Modernes (Projekt-)Management: agile Methoden und traditionelle Probleme.

Um es vorwegzunehmen, ich denke die Probleme in agilen Teams & Organisationen sind oft die gleichen wie in den klassischen Managementsystemen - und in beiden gleichermaßen einfach auszuräumen.

Der Vorteil agiler Systeme ist m.E. ihre Orientierung am Gesamtergebnis. Damit verbunden ist eine "Relativierung", eine bewußte Einordnung der einzelnen Prozesse in ein Projekt, eine Organisation und ihre Ziele. Während die "frühe Digitalisierung" (< "1.0") dazu führte, dass sich die Prozesse verselbständigten, erhalten diese durch ihre Vernetzung in der Struktur des Systems heute wieder Orientierung. Gleichzeitig kann das System durch die Vernetzung Störungen bereits bei ihrer Entstehung erkennen und mit seiner Struktur flexibel reagieren. Diese Fähigkeit zur Selbstorganisation ist letztlich eines, wenn nicht das Merkmal agiler Methoden und Techniken.

Gleichzeitig ist die Selbstorganisation und ihr Bedarf an einem kontinuierlichen Feedback - um sich mit den anderen Stakeholdern, Teilen eines Systems zu organisieren - wohl auch das Hauptproblem agiler Teams und Organisationen. Diese Selbstorganisation kann dabei sowohl durch die direkte und gezielte Kommunikation der beteiligten Stakeholder erfolgen, als auch durch den Einsatz neuer Managementmodelle und Prozesse oder durch eine Kombination der "Kanäle". Wahrscheinlich lassen sich deshalb mit traditionellen Managementsystemen und Techniken oft die gleichen Ergebnisse, wie mit agile Methoden erreichen. Und wahrscheinlich scheitern agile Strukturen und Projekte deshalb an den gleichen Defiziten wie die traditionell arbeitende Teams, an dem Widerspruch zwischen (Management-) Modell und Realität, Prozessmodell und dem tatsächlichen Handeln der Stakeholder .

Was brauchen Mitarbeiter und Führungskräfte agiler Teams nach eigener Aussage um eigenverantwortlich und selbstorganisiert arbeiten zu können? Eine statistische Auswertung meiner Interventionen bei Projektblockaden und Teamstörungen ergab, dass mehr als 95% der beteiligten Mitarbeiter und Führungskräfte „klare Ansagen“, „klare Grenzen“ oder „Rahmen“ für ihr Handeln brauchen um eigenverantwortlich und selbstorganisiert arbeiten zu können. Gleichzeitig fordern die Mitarbeiter in traditionell organisierten Projekten und Teams, wenn Sie selbständiger und eigenverantwortlicher arbeiten sollen, dass das Management „… endlich seine Autorität nutzt und führt!“ 

Führung braucht im Unterschied zum Management nicht zwingend ein institutionalisiertes Feedback. Effiziente Führung baut auf dem unmittelbarerem Feedback, auf der direkten Wahrnehmung auf. Die Herausforderung für agile Teams besteht m.E. in der Kommunikation, in der Fähigkeit, das unmittelbar wahrgenommene Handeln zu hinterfragen um drohende Abweichung (Spannungen, Störungen) in der eigenen Motivation und der Motivation der Anderen zu erkennen, zu verhandeln und aufzulösen. Wenn ich das Feedback als Methode und die Kommunikation als Technik richtig einsetze, lassen sich Projekte und Teams unabhängig vom Managementsystem, agil und klassisch, fast durchgängig widerstands- und blockadefrei führen. Die Ergebnisse jedenfalls sind sehr erfolgsversprechend.

Wie Sie das erreichen, wie so ein Feedbackprozess aussieht und zusammen mit agilen und klassischen (Projekt-) Managementsystemen wirkt, erfahren Sie auf unseren  Informationsveranstaltungen zum Erwartungsmanagement®. Auf Anfrage schicken wir Ihnen gern zusätzliche Informationen zu. 

Dienstag, 13. Dezember 2016

Vom "Workaround" zur effizienten Projekt- und Teamführung - ein Erfahrungsbericht.

In der Blogparade "Klassisch, agil oder egal: Ist ein Projektleiter mit jeder Methode erfolgreich?" stellt das PM die Frage: Was wichtiger ist: die Projektmanagement Methode oder die Persönlichkeit des Projektleiters?"

Die Frage beantwortet sich für mich in der Erinnerung an ein unlängst abgeschlossenes IT Projekt. Vielleicht kennen Sie die Situation, dass ein Projekt in „Schieflage“ geraten ist. Schnell wird nach einem „workaround“, der Ursache und dem Schuldigen gesucht. Die Ursache wird abgestellt, der Schuldige benannt, vielleicht ausgetauscht. Eigentlich sollte das Problem behoben sein. So die Annahme. Und  … das Problem bleibt bestehen, hartnäckig, über Tage, Wochen, Monate …

In einem solchen Projekte habe ich eine interessante Beobachtung gemacht. Bei dem Wechsel eines Projektleiters trat ad hoc eine Änderung ein. Das Projekt lief. Was war anders als vorher? Der neue Projektleiter änderte die Art und den Inhalt der Kommunikation. Er wartete nicht auf ein Ergebnis, auf einen Meilenstein. Er intervenierte direkt. Er intervenierte sobald er den Eindruck, das Gefühl hatte, dass das von ihm wahrgenommene Handeln der Beteiligten das im Projekt angestrebte Ergebnis gefährden könnte.

Dabei kommunizierte er mit den Beteiligten über die Störung, über Termine, Aufwände, Arbeitsstände, die Qualität UND über seine Gefühle, seine Wahrnehmung bezogen auf die Motivation und das Handeln der Anderen. Das Ergebnis war erstaunlich. Widerstände die dazu führten, dass Arbeiten immer wieder wiederholt werden mußten, wurden ausgeräumt. Blockaden gegen die Entscheidungen Anderer wurden vermieden oder verschwanden. Die Effizienz und die Qualität in der Zusammenarbeit stiegen auf ein Vielfaches. Der Kommunikationsaufwand dagegen, die Zahl und Dauer der Meetings, sonstiger Besprechungen und E-Mail Korrespondenz sank signifikant.

Tatsächlich hat der Projektleiter durch diese Art der Kommunikation das Modell des Projektmanagements um die Komponente erweitert, die ursprünglich dazu führte, dass solche Managementmodelle überhaupt eingeführt wurden und wegen ihrer Störanfälligkeit regelmäßig – oft ohne nennenswerte andere Ergebnisse - durch neue Modelle und Strategien abgelöst werden. Er berücksichtigt bei der Führung des Projektteams die Grundmotivation des menschlichen Handelns. Damit vermeidet er, dass die Beteiligten bei einer Störung ihrer Bedürfnisse ihre Energie und Aufmerksamkeit aus dem Projekt abziehen, weil sie diese für die Wahrung, Sicherung oder Wiederherstellung ihrer Bedürfnisse brauchen.

Für die Projektleiter, Scrum-Master und Führungskräfte die prüfen wollen, ob und wie sie diese Führungskultur und Techniken für ihr Projekt-, Prozess- und Team-Management nutzen können, steht das Konzept des „ErwartungsManagement®“ als kostenloses Whitepaper zur Verfügung. (Whitepaper bestellen).